关于公立医院改革试点的指导意见(公立医院绩效分析)

文章来源于医院绩效咨询新知，作者孙倩，陈美芬等

【摘要】

行政后勤部门是公立医院医疗运行的保障和服务部门，其工作质量、工作效率对医疗有序运行至关重要，在提升医院核心竞争力和品牌经营等医院发展方面有重要影响。由于其职责轻重、工作难度、岗位关键性难以量化及评估，在医院绩效改革过程中存在较大难度。文章以浙江L公立医院为例，通过对行政后勤部门的“质”和“量”进行全面、综合评估，并运用“两评价一考核”的绩效分配模式，正确评价部门、员工的“价值”与“贡献”,提高工作质量和效率,有效提升了医院管理效能。

《关于推动公立医院高质量发展的意见》（国办发（2021）18号）和《关于深化公立医院薪酬制度改革的指导意见》（人社部（2021）52号）均明确指出，改革薪酬分配制度是激活公立医院高质量发展的新动力之一。 医院行政后勤部门是医疗运行的重要保障部门，其工作质量、工作效率对医疗有序运行至关重要,在提升医院核心竞争力和品牌经营等医院发展方面有重要影响。 但由于行政后勤部门不能直接产生效益，各部门的重要性、技术含量和工作强度不一，所体现的“价值”和“贡献”也有明显差异。如何制定合理的绩效分配模式，挖掘不同行政后勤部门人员的潜力，充分体现工作的“质量、价值、效率”，让“绩效管理出效益”，为医院高质量发展提供坚强的保障，显得非常必要。本文以浙江L公立医院为例，阐述医院在行政后勤部门绩效分配中的实施路径、实践效果和改进方向，为其他医疗机构提供借鉴。

1 现状和存在问题

公立医院对临床、医技等部门大多都有较为完善的绩效分配体系，而行政后勤人员的绩效考核分配 一直是公立医院绩效分配的难点 ，因为行政后勤部门多、人员结构单一、入口关难把；部门考核内容笼统， 缺乏有效的考核评价机制 ;部门之间的差异性、部门内部的 责任轻重和工作业绩等难以得到体现 ，影响工作效率的提升。

1.1 工作难以量化，工作质量难以考核

由于行政后勤部门不同于临床一线的科室，其工作范围广，指令性、协调性工作多，紧急任务重大， 很难制定出统一的考核指标 ，最终使考核流于形式。

1.2 差异化管理难以实现

部门的专业性、岗位职责，个人的学历、职称，工作能力、劳动付出都存在差异，医院发展不同时期对人才需求也存在差异性因素， 目前平均分配状态，导致员工有不公平感，工作积极性不高，服务意识、竞争意识不强、无法发挥激励作用 。

1.3 科学评价''价值”或''贡献”的方式尚不完善

公立医院大多数的绩效分配都是围绕临床和医技科室展开的, 缺乏专门针对行政后勤人员工作性质而设计的复合型考评体系 ，认为行政后勤工作不能直接创造经济价值,技术含量不高、贡献少，甚至缺失关键指标,这就大大降低了考核的效度。

1.4 部门负责人没有参与本部门员工绩效考核

行政后勤人员的绩效分配方案由院部确定，大多采用直接发放给个人的形式， 没有放权给部门负责人 ，导致部门负责人对部门内日常管理和部门运作效率缺少抓手。

2 设计和实施

2.1 方案设计和总体思路

遵循“按劳分配，多劳多得，兼顾公平”总原则，将行政后勤绩效分配以系统思维设计分配模式，分 院部对部门、院部对个人、部门对个人3个维度对行政后勤人员评价和考核 ,实行从医院一级分配到科室的二级分配的院科两级分配管理，实现绩效核算、考核分配功能。同时向关键岗位、不可替代人才倾斜，使付出与价值在绩效分配中得以体现，确保高效保持员工的工作积极性，充分发挥激励作用,实现“优绩优酬”的绩效分配目标。

①对各部门的具体 工作内容进行分析 ，结合 岗位说明书 ，将职责分工作为 客观标准和考核依据 ;②根据要素计点法全面综合评估，采用“两评价一考核”模式，从院部对部门、院部对个人、部门对个人3个维度合理 评价部门和个人的价值与贡献度并进行绩效分配 ,合理拉开行政后勤人员的绩效分配差距。同时医院 每年评价一次部门系数和个人系数 并修订指导方案，部门负责人每月对部门人员的工作量等进行考核，以保证绩效分配的动态性和能动性，使分配更加客观、公平。

整个方案实施中，医院注重评价过程中的沟通，沟通工作贯穿评价指标确定、实施、反馈、改进的全过程,通过各部门的配合和反复沟通、层层递进,提高了职工的认可度和接受度。

2.2 前期准备

2.2.1调研收集意见

在重构绩效分配模式之前，医院开展多场调研，由 院领导、行政管理专家、咨询机构、行政后勤部门负责人和部门职工代表组成 ，通过访谈、问卷、调查等方式广泛收集意见和建议，访谈内容包括原绩效考核及奖金分配方案存在的问题、拟改革后新方案预计的效果以及改进建议等。

2.2.2梳理职责框架

医院根据实际情况，对全院39个行政后勤部门、236名行政后勤人员按照其职责分工进行梳理,每个部门填写部门职责分工表，内容包括部门人员的基本信息、职责描述和A、B岗说明，建立“部门、人、责”的对应关系，明确各个部门的核心职责和基本职责。

2.2.3分析岗位工作

各个行政后勤部门人员填写岗位说明书，内容包括岗位名称及类别、岗位基本信息、任职资格、岗位职责及信息权限等；各部门梳理岗位清单，分析各岗位的工作内容、范围、强度、风险、难易程度和各员工的个人素质、知识水平、专业技能等。

2.2.4成立绩效管理及岗位评价小组

成立由院领导、行政后勤部门负责人组成的绩效管理及岗位评价小组，集中讨论并结合专家咨询后制定改革方案。

2.2.5方案测算分析

根据制定的改革方案进行测算,得出每月新旧绩效对比数据,然后根据部门间、部门内的差异金额从大到小进行排序，进行横向及纵向的对比,综合分析测算结果的合理性和职工可接受程度。

设置前后方案衔接试运行期，针对运行的实际情况，对方案优化调整。

2.3 评价考核

实行从医院一级分配到科室的二级分配的院科两级分配管理。

月个人绩效奖金包括两个部分:

①基础绩效， 以每月医疗平均奖的一定百分比（35%-45%）为基数 ，根据部门系数和个人系数，再乘以80%计算得出。

②考核绩效， 以各部门月绩效奖金总额的20%提取 ，由部门负责人每月对部门内员工进行考核，根据考核分数计算得出个人考核绩效。

2.3.1指标筛选设定

借助海氏评价法的理念和方法,从 责任、专业技能、工作性质 3个维度提取指标，采用专家咨询法进行指标筛选，设定与部门职责、医院管理目标相关的关键指标，同时结合问卷调查的满意度测评,选定责任轻重、组织管理、专业难度、工作复杂性、工作负荷、部门年度测评结果6项为部门系数评价要素。为了便于可操作性,分别对评价要素进行简明扼要的定义说明，并赋予不同的分值及权重，形成评价要素分析列表（见表1）。其中部门年度测评结果指该医院《部门年度目标责任书》中院领导及各部门负责人对部门“工作成效测评”的结果,是满意度指标，引导行政后勤部门重视与临床的双向沟通，快速、及时地解决临床反映的问题，持续提升工作质量和服务效率。

2.3.2确定权重、赋值

绩效管理及岗位评价小组专家运用分析法确定指标权重，对各项指标进行比较、打分，根据结果微调后确定每项评价要素的权重为20%或30%,并赋予每项要素5~30的分数。

2.3.3确定部门系数

绩效管理及岗位评价小组对全院39个行政后勤部门，按照6项评价要素的内容进行集中讨论、评分，根据分值段设定等级和系数。得分从高到低按区间分布划分为5个类别，分别设置相应的 部门系数1.0、1.2、1.3、1.4、1.5五档（见表2） ,拉开各个类别不同部门的系数差距，作为计算部门绩效的依据。信息中心负责软件开发以满足医院信息系统发展迭代期的需求;设备处负责医院大型医疗设备（CT、MRI等）维修，两个部门专业技术性强、劳动强度大并为医院节省大量软件购置或设备维修资金，具有不可替代性，所以划为一类部门。

2.3.4确定个人系数

根据行政后勤人员的整体结构分布,评价侧重个人能力，考虑员工对医院的忠诚度等方面因素，最终选定技术职称、学历、本院工作年限为个人系数的评价指标。每个指标设定评分标准和评价周期,每个评价周期根据评价指标的评分情况形成个人系数。需要说明的是学历指标，为了区别员工的取得学历的不同情况，对进院时的初始学历和入院后在职继续学习完成的个人最高学历分别设置不同的分数，每年评估一次，动态变化（见表3）。

2.3 部门二级分配

为了充分调动职能部门员工的工作积极性，充分发挥部门负责人的作用，内部实行二级分配，比例为8:2,即80%固定,20%浮动考核，由部门负责人根据部门内工作人员每月的实际工作表现进行考核,考核的分数与个人的绩效分配挂钩。

设定部门内个人考核的关键绩效考核指标（KPI）,为了提高考核的可实现性,考核指标的设定以定性指标和定量指标相结合，并且涵盖7大内容：包括能力、工作态度、执行力、工作量、工作质量和完成及时性、团结协作、劳动纪律。再设定每项指标分数和权重、评分方式。考核周期是每月1次。根据每个员工实际完成工作的情况考核。（见表4）

部门考核小组考核后计算部门每位员工的考核得分和部门全部员工的总考核得分。根据部门月绩效奖金总额的20%除以部门全部员工的总考核得分计算出部门二级分配每分值金额,再根据部门每位员工的考核得分乘以部门二级分配每分值金额，计算出部门个人月考核绩效奖金。

计算公式：

①部门二级分配绩效奖金总额=部门月绩效奖金总额x20%

②部门二级分配每分值金额=部门月绩效奖金总额x20%/∑部门二级分配员工考核得分

③部门个人月考核绩效奖金=个人考核得分x部门二级分配每分值金额

2.5 发放原则

医院每月按院部一级分配月个人基础绩效奖金与部门个人月考核绩效奖金的汇总金额直接发放至个人。

3 实施成效

采用院部对部门、院部对个人、部门对个人3个维度对行政后勤人员进行评价和绩效考核,考核依据更加充分、客观，评价指标设置相对合理，评价过程可操作性强，管理成本低，合理设定了评价周期，保持动态调整，与医院激励导向相适应。实施近2年，得到医院行政后勤部门的普遍认同，提高了行政后勤人员工作的积极性和对医院管理导向的依从性，激活了管理干部的效率意识和绩效思维，进而提升医院管理水平。浙江L公立医院在2018、2019年国家三级公立医院绩效考核中连续两年取得A+,进入全国地市级医院前三;2020年度住院医师规范化培训业务水平测试中取得国家级培训基地排名第五、浙江省排名第一；2021年获浙江省首届“十佳医院”称号，医院综合实力和行业影响力继续提升。

3.1 “平均化”向"差异化”转变

通过分析行政后勤部门特性、提取共性因素、合理分级，进行全面、综合评估,从而正确评价部门重要性与员工价值， 从"平均化”向“差异化”转变 ，合理拉开行政后勤各部门、各员工的绩效分配差距。月人均绩效提升576元左右，部门之间相差1190~1400元，同部门内人员相差122-1031元，科室评价有利于部门的内部建设，个人评价促进个人能力的提升。

3.2 强化服务意识和竞争意识

由于“评价+考核”模式具有较强导向性，有效强化了部门的服务意识和竞争意识，主动性明显提高，执行更为高效。在服务临床、节约成本、优化流程和创新工作方式等方面形成了相互比拼的良好氛围，增强了工作的积极性。临床对行政后勤部门工作的满意度从86.41%提升至92.29%。

3.3 形成“评价-考核-绩效发放-持续改进”的闭环管理

通过院部评价、部门考核，能发现工作中存在的问题并及时纠正，日常工作过程质量监控评价工作持续改进，不断提升，医院行政查房中行政后勤部门问题解决率从89.77%提升至93.6%,部门的服务能力和运作效率明显提高,工作更有方向性和目标性。

3.4 以激励为引擎，动态调整

采用动态调整体系，能持续不断地激发员工的主动性和积极性,促进员工与医院共同发展。根据医院管理要求和部门实际工作效能，灵活调整评价、考核指标，既适应医院不同阶段的需求，又能把个人发展融入医院发展中，激发其工作潜力。

4 思考与建议

由于医院行政后勤工作及人员层次复杂，医院行政后勤部门的奖金分配一直是医院管理的难点，如何引导员工把个人目标与医院目标融为一体，如何体现人员的专业技术、质量、劳动强度、工作压力等方面，就需要建立适合医院自身实际情况的分配体系和考核机制。

在评价和考核指标的设置上，要聚焦于引导行政后勤部门能提升管理能力、重视临床一线的需求，也要根据医院重要政策的实施、医院内部管理问题的解决而合理设计指标和权重，要进一步考虑不可代替、稀缺性人才需求等因素，增加创新指标、科研指标、管理与医疗融合指标，均衡相对工作量少的年资高员工与工作主力军的低年资员工之间的差异性。

探索行政后勤中层干部绩效与部门评价相关联的考核评价机制。行政后勤中层干部的管理职责、实际贡献、工作业绩等都与其所在部门密不可分，建立从管理成效入手，将绩效分配应与负责部门相关联的考评体系，才能进一步提升中层干部管理意识和管理能力。